当今社会，外部环境的变化非常快，行业与行业的边界越来越模糊，企业对未来人才的需求因为边界的打破而有更高的要求，企业对复合型人才的需求就是在这样的背景下应运而生。那么，复合型人才是怎样的一种人才呢？又如何来打造？本期微课特别邀请到具有13年企业培训体系搭建、人才发展以及领导力发展领域专业经验

　　上海交通大学工商管理硕士，就职于多家500强企业，涉及制造、汽车、医疗等多个行业。胡女士从事亚太区人力资源学习与人才发展战略工作，具有13年企业培训体系搭建、人才发展以及领导力发展领域专业经验。胡女士为其雇主公司源源不断地发展和培养了一大批优秀职业经理人以支持雇主企业的快速业务增长。

　　本期由胡女士Belinda分享在人才发展、培训、学习与发展之间的一些实务经验。她在这个领域有13年的培训体系搭建、人才发展以及领导力发展的实操经验。胡女士在某知名企业从事亚太区人力资源学习和人才发展的工作，将会分享一些实战项目，来告诉大家如何把一个看上去很高大上的人才发展和战略性的项目落地到企业实际推动和落地实操的行动计划当中。

　　本期的主题是“双剑合璧的复合型人才打造”，咋一看这个主题“双剑合璧”还是不是有点武侠小说的特色，那么双剑要怎么个合璧法呢？

　　我们先来看“复合型人才”这个名词。有很多朋友问我，什么是复合型人才，它的定义是什么？我们先来了解一下大背景。大家都知道当今社会，外部环境的变化非常快，行业与行业的边界越来越模糊，企业对未来人才的需求因为边界的打破而有更高的要求，企业对复合型人才的需求就是在这样的背景下应运而生。那么，复合型人才是怎样的一种人才呢？他是在各方面都有一定能力,在某一个具体的方面能出类拔萃的人。例如做互联网的，你要懂点金融，做金融的要懂点互联网，这样跨部门、跨行业、跨领域的人才被称为是复合型人才。接下来大家可以看到Slide 3，我今天会从这三个部分跟大家分享一个具体的案例。

　　第一个是如何获得高层的支持。因为所有项目的推动与落地一定离不开高层的支持，他支持力度的大小也决定了最后这个项目落地效果的好坏。第二个部分跟大家来分享如何巧用项目机制双剑合璧发展两个核心人群。第三个部分时项目取得成功的关键因素。在你做每一个项目的开始阶段，你就要想清楚什么样的因素可以促成它的成功，同时要避免一些阻碍的因素。我今天分享的主题是一个纯人才发展项目案例的分享，所以整个分享过程当中不会涉及很多的趋势和理论，大部分都是实操的。接下来大家可以看到Slide 4，我分享的这个项目名称叫做Generator项目。Generator顾名思义就是加速器的意思，它代表着在外部环境快速变化的情况下，我们怎么样使我们内部人才用加速的发展方式让他像身上装了个加速器一样加速发展，快速推动企业业务的提升。

　　Slide 5，我首先来讲一下这个项目的背景。这家公司是一家美国传统的制造公司，虽然在整个行业的细分市场属于leading的领导位置，但随着政策、外部环境以及整个制造行业的低迷，整个公司还是面临了非常大的挑战。这个挑战有来自外部也有来自内部的。就外部挑战而言，其一，市场的竞品不断出现，争夺传统业务的份额。其二，公司的客户也在进行跨领域融合的尝试，客户变革的过程中会有新的需求产生。其三，国内的经济正在转向更多消费到注重更好质量的一个时代，这些正是我们公司开拓新业务的机会所在。新的人才需要能够应对这种变化抓住市场机会。从内部来看，随着组织发展壮大，部门变多了，好处是知识能够深入的沉淀，但同时也导致了企业跨部门的沟通与合作流程变长变复杂。新的人才要既能发挥好这种架构带来的好处，又要能避免大组织扩张所带来的弊端。那么针对内外部这么多的挑战，谁可以应对这些挑战？答案是毋庸置疑的，公司遇到的挑战一定是需要人去攻破的。按过去传统的模式已经很难再有新的业务增长了，能够持续保持已经非常艰难了，所以唯有找到新生意的增长点，或者是提高内部效率才是企业持续发展的关键。我们公司的CEO一直在找这样的人。

　　接下来Slide 6，我在公司是负责亚太COE角色的，国内的HRD是我的内部客户。我经常从她那里听到来自CEO对人才发展的一些反馈，CEO经常头疼的事，说他下面那一层N-1的人，每一个人在他这个部门这个业务链上都是非常强的，但是要突破现有的一些业务模式，往更多融合创新发展领域拓宽的话，他觉得他们还是不具备这些能力的。可目前公司亟需能够take更多跨领域职能的管理人员。同时在工作过程当中，我也不断地从N-1这些总监们那边了解到，他们下面那一层N-2的中层人群当中也缺少了能够挑大梁的人。其实，一直以来我都在思考如何来发展这两个人群，所以我就去问CEO，你心目中真正想要的人是什么样子的？CEO他一般都是做很宏观的策略和战略，他给到我的答案也是非常的宏观。他给了我八个字，这样的人，他觉得是好的:”巩固江山、开疆僻壤”，具体的能力要求他也不是非常清楚。但他这八个字对我来说就困难了。这八个字的背后代表了真正他需要的人长啥样呢？我需要帮助他不断揭开这个面纱，帮助他了解到这些人才的能力是什么。既然老板要人了，我们就来盘人了。那么大家可以看到Slide 7，N如果是代表CEO的话，下面那一层是总监级叫N-1，CEO已经说了N-1的人要往上走，现在具备这个能力的人是叫nobody，同时，N-1的总监们也告诉我，他们手下的N-2这个人群要再往上走这个层级也叫nobody。那么盘来盘去盘出个nobody，对于HR来说有两种选择，要么外面买，要么自己培养。我们也并不是没有买过，空降的总监，到最后也是夭折了，是有雇佣失败的案例的。看来也只能自己内部培养。最终我们选择了自己内部培养的策略，从这个时候开始，我就开始运筹这个项目了。

　　要内部培养这样的人才，我们首先想到了做人才发展项目。看看目前这些核心的人群当中，有哪些可以拔一拔，发展成为CEO要的那种能够在跨领域中担当大任的人才。大家看到这张Slide 9，讲到这边我跟大家来回顾一下我们整个Generator项目的历程。我们期望通过这个项目一来解决公司目前亟待解决的困难和挑战，二来通过这个项目让我们发展公司的核心人群。Slide 9是项目的历程，整个项目我们从7月份的研讨会到结项会总共历时六个月的时间。在研讨会上我们确定了人才的画像（CEO具体要的人是长啥样的），同时我们项目中采取了行动学习的方式做能力发展（为什么安排了行动学习后面会提及）。在启动会上，我们正式做了小组分工，我跟大家讲一下这个小组里面有哪些成员： 13个部门的总监以及每位总监提名他/她团队中一位potential的N-2同事。 13+13总共二十几位同事就成为了我们这个项目的小组成员，整个项目的milestone 由研讨会、启动会、三次内部汇报、三次行动学习研讨这样的一个形式组成。

　　在整个项目中，我们找到了CEO心目当中想要的能应对内外部挑战的复合型人才。我们通过研讨会提炼出来了复合型人才应具备的六项核心能力：带领团队，结果导向、协作共赢、积极影响、远见卓识和高效决策。除了定义出了六个词语本身，我们还提炼出来了这些词背后的具体含义。以远见卓识为例，远见卓识代表着什么？在我们公司是需要有大局观，能够看到整体和部分之间的联系，收集分析和洞察业务发展的趋势，先人一步预判发展机会，同时能够审时度势，提前部署对业务中长期发展有重大价值的活动和资源。其他的能力，我就不一一举例了。在这个能力画像中，最重要的第一步是提炼这些核心能力，同时把每一个核心能力背后的描述语言整理出来，这样才能够帮助我们清晰地定义我们需要的人才和培养的人才具体是长啥样的。

　　历时六个月，三个项目都进行得非常顺利，特别要提到的是我们第三项目小组销售订单状态可视化小组，在最后的汇报中，当场就得到了CEO的高度重视，并且得到了50万项目平台搭建的费用。我在这边也给大家简单介绍一下这个小项目。为什么会有这样的一个题目出现？我说一下这个背景，当时公司面临的一个头疼的问题：公司系统太多，系统和系统之间没有连接，系统与商业模式匹配度不够，数据量又非常大，信息没有反馈跟踪，导致各部门之间沟通非常不顺畅， TCS部门也不清楚每一个订单走到哪一步了，难以跟进。当时我记得专门为这个难题还做过一个workshop，从反馈来的情况看就是大家不停地通过邮件来邮件去的形式进行沟通，如果遇到了问题，每一个团队每一个职能之间都互相推诿，还会出现一些无人管的灰色地带。当时这个部分是蛮混乱的，效率极其低下。该项目小组成员历经了6个月的时间，重新厘清了所有流程，最终设计出了一个销售订单可视化平台的解决方案，至此，可以让每一个相关的部门都可以看到从一个订单开始预测到它最后发货到客户那边整个一体化的过程呈现。在整个流程中，确定好了几个关键阶段，从代放单、代发货、代收货、代开票、代收款到完成整个订单由可视化平台来呈现。流程清楚了，责任也明晰了，各部门就能各司其职。在结项会上，当CEO看到这个项目的解决方案时，我们TCS技术支持部门的老大就反馈到，有了这个可视化的平台，对他来说第一个好处就是他能看到每一笔钱在哪里，没有这个系统之前一千万的费用都看不出在哪里。结业当天CEO也说，他已经非常清楚地能看到了我们公司需要的Generator是什么样子，也知道公司真正需要的人才是长啥样的。还有一位总监说原来HR部门是可以真正地帮助公司梳理业务链的。有了这样一个成果，最终我还是非常欣慰的。

　　以上就是项目的一个基本情况。其实，在整个项目开始之前并不是那么顺利的。当我了解了需求也想把它付诸实施的时候，其实我是挺有障碍的。因为每启动一个人才发展项目，还是要看天时地利人和的，不要落入俗套为做项目而做，那对业务的帮助是很微弱的，也很难得到高层的支持。要得到高层的支持我总结了三点建议：

　　第一个很多朋友都说做HR要懂业务，我这边打了个问号。懂点产品知识我们HR是可以做到的，但是真正要懂业务其实是挺困难的，我个人认为，只有你真正去做业务了，才能真正懂业务。所以对于HR来讲，我们不是和业务部门去拼我们有多懂业务。我们要懂一些战略和懂人的，这个是你HR最核心的竞争力。我们今天讨论的主题叫做复合型人才，对于我们HR的朋友来说， HR也要把自己打造成复合型人才。你除了懂HR的专业知识之外，你最好还要懂一些商业模式，或者一些财务知识、销售技巧等。这些技能都是非常有益于你在业务那边获得更多的支持，起码你们在沟通的时候，人家业务部门会觉得你很懂他们，不是又拿一些很表面的HR流程政策来他们添乱。

　　第二个，我一直觉得真的不要为了培训而做培训，不要为了做一个项目而做一个项目。当项目最有价值的时候，我这么多年来的经验是业务最需要你的时候，你出现了，那他对你的支持力度比你想象的还要大。我们整个项目历时了六个月，开了好几次会议，我们的CEO没有一次是落下的，可以充分看到他对这个项目的支持力度，因为这是他想要的，他自然投入、上心。

　　第三个，我们很多的时候一直在强调我们企业是以人为本的，公司是以发展人为目的的，其实这个是口号，也是我们HR很秉持的一些理念，但是对于业务来说发展人其实真心不是他们的最终目的，提升业务增长才是公司的最终目的。所以发展人不是目的，只是一个手段。发展人是一个很长期的过程，我们并不是说不要去发展人。你去提升了业务，你的人肯定是得到了发展和提升的。听到这些的朋友，希望你们能够有一些体会。

　　另外，这个项目对我来说还有一个困难。困难在于要去发展总监N-1这个人群。困难在哪里呢？N-2要发展起来还相对容易，对于他们来说，我们HR组织了一个发展项目，你是很有potential的，你进到我们的库里来，发展你们，对方还是挺开心的。但针对N-1level，就相当于Director级别的，你说我来发展你，人家听了是要不开心的。他心想，我还需要你来发展？你比我懂业务，还是你比我更懂领导力。在他们看来他们是不需要发展的。但在CEO眼里以及现实的状况而言，这两个人群在往上发展的能力都是有gap的。为了公司的人才储备，是需要去尽早发展他们的。在如何发展他们方面，有很多种方法，但公司等着要人，有没有什么方法是可以快速提升他们的能力，同时一举两得？有没有可能把他们合在一个项目当中一起来发展呢？这是我需要去思考的问题。并不是说为了把他们放在一起而放在一起，因为我们要发展N-2的高潜人群，其实对这个人群来说能让他们提升能力，除了这些发展项目本身之外，他们的Line manager也就是那些N-1的人群对他们在日常工作中的辅导和跟进是非常重要，而且是占有非常大比例的重要因素。所以一定要involve这两个人群在一块。同时对于N-1来说，又可以发展他们的一些coaching跟leadership的能力。想来想去，这个逻辑是通的，这个项目就在这样的思路上应运而生了。

　　我们希望通过一个项目发展这两个核心人群，那么具体要怎么做呢？我有三点的tips，第一个要巧用项目的角色机制，第二个要有科学的项目培养方式，第三个叫Early Positive影响力。我先讲Early Positive影响力，因为前两个我后面会细讲。Early Positive的话因为每一个项目其实要一开始就involve那么多人，特别要involve所有总监，其实是蛮困难的，在过程当中我们的确也是碰到了一些总监，不是那么积极主动。我们要先去找到那些在这个过程当中更有意愿发展人，对这个理念非常buy-in的一些总监，让他们先行动起来，用这些人去影响后面这些不是那么积极的总监，到最后大家逐渐看到了项目阶段性的效果，他们也越来越融入到整个项目中了。

　　接下来我具体来讲一下角色是怎么个双剑合璧法的。在整个项目当中我们会有几个角色，我们对外的口号仍然是以N-2高潜人群为核心发展对象的，在过程当中还involve了外部的教练，因为外部的和尚好念经，外部教练主要负责项目启动会议的facilitation。同时，我们聘用我们的CEO做内部导师，他主要的职责是关注项目的进度、学员成长以及提供资源支持和协调，每次项目阶段会议时，他都会被受邀参加会议并发言。

　　在Slide 15,大家可以看到有个绿色大圈叫N-1。在这个项目当中，在N-1看来，他们不会认为自己是这个项目的培养对象，但是他们知道自己是负责一个很重要的Mentor的角色，是需要阶段性的面谈学员，了解他们项目的进行状况并给予辅导的。而在这个辅导的过程中，却很好地是锻炼了N-1们的辅导能力。为了更好的让双方进行“交叉式”互动，Mentor与Mentee来自于不同部门，在辅导的过程中可以让双方更多地了解不同部门的问题和挑战，有助于部门与部门之间的理解。项目中还有一个很重要的角色就是我们HR团队，我们在过程当中怎么样做好协调，做好项目的管控以及在过程当中聆听各成员的困难和挑战，实时地给他们提供支持，这个也是非常重要的。

　　我们当时分了三大项目小组，每一个项目小组的成员我们是这样来分布的，大家可以看到每一个组都有个组长，组长之外会有六位项目成员。每位成员都有一个M叫Mentor在背后支持他们（M不是他们的直线老板），我们会用不同的业务部门来做非同一业务部门成员的Mentor，希望他们能够打破一些领域，能够更好地支持他们复合型知识的获取。同时，每一个项目还有两个重要的角色，一个叫PP，叫做problem presenter-问题的提出者，这个我后面会具体来讲。还有一个就是辅导员。辅导员是干嘛的，是为整个项目的执行提供辅导支持的，他对整个项目的进展，对整个项目成员的跟进是非常重要的角色。M、PP以及辅导员将由13位总监担任。同时，为了让大家跳出框框，PP只负责提出他们部门的亟需解决的问题，他不会承担这个项目的辅导员角色，但他会参与整个项目，帮助项目成员更好地了解PP部门的需求。有了这样一个完善的系统，接下来的事情对于我们来说就是要去做好项目管控。比如说项目辅导员你要做哪些事，HR要把template设计好给到他的。每个项目成员你有什么样的任务？你的日程是怎么安排的？你的计划是怎么做的？你需要给到他足够的一些支持和工具的。我们通过设计一些template，还做一些线下的培训，补足他们在项目管理当中一些能力的缺失。

　　我们采用了行动学习加一对一辅导的方式，在这边我快速地跟大家稍微介绍一下什么叫做行动学习:在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题做为载体,并借由学习者挑战实际工作中的问题与机会,从而达到开发人力资源与完成组织绩效要求的双重目的。行动学习最主要有四种成果，个人领导力的发展、解决问题、团队发展以及组织变革。正因为行动学习的这些功效也决定了我们会采用行动学习来解决我们公司当时面临的一些问题跟挑战。那行动学习是怎么计划的？首先你要确定行动学习的目的、周期。（这个具体要看公司的安排上的可能性以及预算，因为不少成员是分散在全国各地的）其次，行动学习期间，是如何管理的？这些问题都要把它细化下来，在一开始和所有成员达成一致。一对一辅导是怎么样做的？首先要有目的，目的是为了提升学员对Generator能力发展要求更深入的理解，并加以应用和反思。所以我们六个核心能力背后描述的语言是怎么样结合，link到他的工作中的，这个我们要去做一个链接。每一位N-2的项目成员会分配到一位总监级别的Mentor，这个Mentor需要结合Generator领导力的能力，对项目成员开展一对一的辅导，并且要完成我们的面谈记录表。这样我们HR才能很好好地去跟进。对于HR 来说，在这个辅导过程中，我们可以实时地看到有哪些部分还需要我们更好地介入与支持。所有这些都是在我们项目启动之初确定好的，每一位项目成员包括Mentor和我们的内部导师都需要签署一份承诺书。

　　这个项目最终大家也知道还是非常成功的，那么我来总结一下项目成功的一些关键因素，第一个，在项目当中我们使用了多元化的培养方式，这样能够更好地实现公司对符合型人才的培养要求。我们通过分享、课后实践、行动学习、主题授课、总结汇报，多维度的方式来进行，提升人才培养的有效性，也便于我们从多个维度观察我们的发展对象。

　　第二个很重要的部分叫做人才画像，这是决定整个项目成功与否非常关键的一步。CEO要找的人是什么样子，一定要帮助他定义清楚，因此我们做了人才共识的workshop把这六个核心能力给提炼出来，同时把每一个能力细化到具体的能力描述，并且把他们link到工作实操当中。第三个我也觉得也是整个项目当中非常关键的一个因素，叫做选题。很多HR同事把项目阶段控制得很好，项目过程当中跟进的很好，但是如果在项目之初，我们选题选错了，那最后要把它落地到实际是非常困难的，简直是不可能，这个叫先天不足。这边给大家介绍黄金选题四步曲。第一步曲叫做沟通选题的标准，得把这个标准给制定出来，大家才能根据标准找到合适的题目。第二步曲叫提出命题的建议。第三步叫澄清命题的描述。第四步投票选出行动学习的课题。确定好了这四步曲之后再确定下一步的行动计划。在选题的时候我们要帮助PP（problem presenter）了解到理想状态与现实状况的差距是什么。我们也要提供一些思考给他，例如：问题涉及的人和事有哪些？过程中发生了什么事情？如果不解决会怎么样？目前对你的影响是什么？通过努力以及取得的结果会是怎么样？最终你要达到什么目的？如果你把这个项目定义为满意，你的依据又是什么？越清晰的命题，最终才越好去实践。

　　在选题之前一定要与出题人沟通好选题标准，适合进行行动学习的选题标准类型有哪些？我们说选题有很多，你要把握三点。第一点，企业中真实的问题，带来痛苦的并且需要在短期内得到解决的，3到6个月就立马要解决的，你优先把它选出来。第二点，问题要明确，但解决办法尚不清楚的，你把它选出来。第三点找到解决方案，公司是有意愿付诸行动的。如果你没能把握这三个维度，这个项目的落地是蛮困难的。否则，项目做得很辛苦，最后业务来问你要结果，你是很难交出结果的。

　　接下来第二步提出命题的建议，比如说如何消除设备的尾款？如何减少成本支出的同时还让客户及时拿到货？如何保证销售培训效果既经济又有效？还有如何提高业务数据的准确率？

　　到了第三部澄清命题的描述，对于以上这些命题的描述是需要进行澄清的，要把这些描述更为具体和精准。我来举个例子，比如如何将特殊的送货成本（例如空运、快递）从目前的多少比例降到多少比例。如何在一年后把我们的生意从全年的销售额20%提升到40%。

　　第四步对“好”命题的投票。好命题我们也给了几个标准，第一这个命题要跨部门，并非仅某一个部门。大家别忘了，我们要培养的是复合型人才，需要具备跨部门的知识和沟通技能的。第二个好命题的标准：命题不能太过于专业和技术。因为你要involve不同业务部门的同事，所以依据这样两个好命题的参考，我们最终选出了刚开始我讲到的三大课题。

　　最后一个项目成功因素就是我们整个项目的激励机制。我们采取了学分制的激励方式。就像我们去参加跑步运动群，群里会有你的实时排名，这样就能更好的激励你跑更多更快提升你的排名。在整个过程中，我们实时公布小组累计分数，过程中每个小组都不甘示弱。在项目结业时，我们会颁发优胜奖，以示鼓励与肯定。

　　以上就是本期我给大家分享的复合型人才发展项目，在这个项目中我们很好地去发展了两个核心人群，一个是CEO下面N-1总监级别以及总监级别下面N-2的高潜人群。

　　这个问题非常好，我们说很多的人才项目，都是项目base，项目结束以后这些人何去何从呢？其实对于我们来说，人才的培养不是一蹴而就的，对于参与了我们项目的这些优秀的高潜人群，我们有几种储备方法。一种是晋升，担任更高职位。第二种，委派他/她接替新业务或新项目。例如，我们在做业务链的扩容，从线下走上线上，他们会派去负责线上新业务。再比如，我们每年都有Engagement Survey项目，他/她会成为调研结束后action plan的owner等等。就您的问题来说，储备并不是仅仅是为了储备，而是储备过后公司一定要去分配一些后续任务的。每年我们都会做talent review，我们的人才进入到九宫格里，在不同格子里的人群，有不同的发展建议，晋升、开发新业务、培训、做项目或者轮岗等等。

　　在我这个项目当中，当时是没有绑在一起的。其实绑不绑在一起，还要视当时的情况而定。你刚提到了一个制度，如果他是一个long-term的，可以建议和他的绩效管理绑定在一起。因为更有效。但任何制度的颁布与执行，不是光由HR来制定的，这是需要得到更高层的支持以及相关方的buy-in的。在我们这个项目当中，因为是一个short-term六个月的项目，所以我们当时是没有绑在一起。即使没有与绩效管理绑在一起，最终这些mentor还是很投入的原因是在于，他们能够看到做件事对他们部门及个人带来的益处。同时，我们也有非常清晰的导师指导流程，最重要的：项目落地就是为了去解决这些Mentor带领的部门遇到的问题和挑战的。所以，他就会很愿意投入。

　　大家都了解培训的过程是资源成本的投入。很多老板并不喜欢不能立即看到回报的投入。在筹备项目的过程中如何能掌握推展项目落地的关键有实际的成效呢？

　　的确是的，现在外部大环境不好，市场竞争激烈，从整个高层来讲，每下拨一笔钱他们都是精打细算的，还要做一层又一层的审批。对于我们HR来讲，你要去拿到一些预算外的费用就更难了。所以，首先要让这件事得到高层的支持就是我在一开始提到的，你做的东西是他想要的才会引起他的关注。第二个，你做的这个东西是真正能够帮他解决业务实际问题的，他也看到了这一点，所以他也会去投入。第三，这是我个人的一些小经验，但不一定都适合所有的HR朋友们。我每年都会去做预算，我手上是会有一些灵活的项目费用预算的以备计划外的培训或项目。当我觉得有一些不在计划内的项目是更有价值的时候，我可以来做一些预算调整。这个项目当时我们也没有预算，但我非常清楚这个项目的意义。然后，我就开始动脑到哪里去找钱。我当时是联合我们HRD，找到财务的同事，了解了一些政府的退税政策，退来的税只能用于公司的培训花费。

　　几管齐下，让CEO很放心大胆支持这个项目。那么话又说回来了，虽然高层对HR费用的支出看得越来越紧了，但是你别忘了，如果你能够解决他最焦头烂额的事情，他是很愿意付这个钱的。所以大家也看到我刚刚分享的过程中，我们三个项目当时有一个项目就得到CEO的大力支持，当场就拍板给了我们50万建立这样一个系统。其实万变不离其宗，不管你做项目也好，培训也好，真正能够帮助到业务，高层还是非常愿意来投资的。